Read the blog post of below from our partner Evert-Jan Lammers to Risk & Compliance: Elephant in the boardroom: Corruption.
Some organizations address integrity issues in the in-house magazine, in balanced scorecards, in board meetings, in their communication to stakeholders. Other organizations don’t. Good versus bad company or proactive versus reactive company. Let’s zoom-in on the pro-active companies, the mature organizations. Their board meetings are not only about the what-and-when, but also about the why-and-how. Participants in these meetings dare to speak-up, empowered and protected by shared values. These meeting rooms are light and clear.
The meeting rooms of the other organizations are obscured. Participants don’t feel free to speak-up. There is a lack of shared values for certain touchy subjects at least. These organizations need to ripen, and fast because time’s up. Let’s make this concrete and look at corruption. The large corporates have learned (some of them the hard way) to address the issue of corruption and to deal with it. I’m not saying that they have solved the issue of corruption, far from that.
But the elephant is definitely in the board room of the smaller multinationals. In a recent study Transparency International Belgium has compared reporting on anti-corruption programmes by large corporates with that by multinational SME’s. Large corporates report twice as good on their anti-corruption programmes as smaller multinationals.
So if you are a director of a multinational SME, what can you do? You can expect this question today or tomorrow from a large shareholder or business partner. Your answer must start as follows: ‘Our board room is light and clear’. For that to happen you must first define shared values, while addressing the touchy subjects including corruption. The next step for the Board is to get their act together and set the example. This starts with the drafting of a zero-tolerance statement on corruption and to publish it. The Transparency International study shows that three out of four multinational SMEs do not even have a publicly stated commitment to anti-corruption.
Foster a culture of integrity that rejects corruption
Implement a conflict of interest policy for board members and managers. Perform regular corruption risk assessments, distinguishing well between risks and risk-mitigating controls. Include this information in the management information system. Start a companywide awareness program. Include anti-corruption KPI’s for general management, procurement and sales functions. Foster a culture of integrity that rejects corruption. And so forth. Include external stakeholders in this process and start reporting on the organization’s progress and performance. Several organizations including Transparency International and also the International Chamber of Commerce have published practical guidance for elementary anti-corruption policies and procedures. You will find it on their websites.
Finally, keep measuring the integrity level of your organization by a mix of in-depth interviews and companywide surveys. The first round will probably show that the policies have well been put on paper but don’t work exactly the way they should. Congratulations: you have just started an important change process! This takes time and requires continuous attention. Especially from top management, leading by example, and not obstructed by any elephants.
The author, Evert-Jan Lammers, is Partner at EBBEN Partners, President of the Institute of Fraud Auditors and board member of Transparency International in Belgium.
De economie trekt aan. Met de nieuwe wind in de zeilen gaan veel bedrijven op overnamepad. Tijdens de wittebroodsweken van de overname is alles koek een ei, maar zodra de dagelijkse realiteit weer toeslaat, gaat het vaak mis.
Zo zijn bijvoorbeeld de waardering van de activa (en de passiva) en de verwachte cashflows altijd wel redelijk goed in kaart gebracht. Maar sommige zaken staan niet in de jaarrekening, zoals de loyaliteit c.q. integriteit van personeel en externe partijen. En dit terwijl hierin het verschil tussen succes en mislukking kan zitten. Blijven de medewerkers wel in dienst na de overname? En de medewerkers die in dienst blijven, hebben die hun primaire loyaliteit nog wel bij het voortgezette bedrijf en de nieuwe eigenaar? Kunt u blijven rekenen op klanten die sinds jaar en dag voor een belangrijk stuk omzet zorgen? Er zijn legio voorbeelden van groepjes medewerkers die na een overname bij het nieuwe bedrijf van de vertrekkende DGA of bij de concurrent aan de slag gaan, en een daarbij (een stuk van) de business meenemen.
Een ander onderbelicht punt is de waarde van bedrijfsinformatie. Dat kan bijvoorbeeld klanteninformatie zijn, maar ook commerciële leads die nog niet als offerte in de boeken staan, maar al wel in de lucht hingen ten tijde van de overname. Of strategische informatie over innovatie, productie of inkoop. Hebt u een compleet beeld van alle kritische bedrijfsinformatie? Zorg dat u dit goed in kaart heeft en uw maatregelen neemt om deze informatie te beveiligen. Doe dit dan niet alleen in de ICT-omgeving maar ook in de ‘analoge’ wereld.
En dan de vertrekkende DGA. Wat gaat deze na de verkoop doen? Dikwijls blijft hij of zij in het kader van een earn-out regeling nog enige tijd verbonden aan de organisatie. De belangen van de nieuwe en oude eigenaar lopen zelden volledig parallel. Hebt u goed nagedacht over de risico’s die dit voor de bedrijfsvoering met zich meebrengt? Er zijn talloze gevallen bekend waarbij de ex-DGA gewoon weer voor zichzelf aan de slag gaat (direct of via tussenpersonen of een stroman) en de earn-out periode gebruikt om de nodige omzet naar zijn nieuwe onderneming te dirigeren.
Dat bovenstaande geen spoken en geesten zijn, bleek tijdens een bijzonder onderzoek bij een opdrachtgever die net een overname had gedaan. Na de overname bleek de pijplijn van opdrachten niet zo degelijk als verwacht. Daar kwam nog bij dat een aantal medewerkers tegelijkertijd opstapten om een concurrerend bedrijf te starten. De oprichter van het overgenomen bedrijf, die nog voor een aantal dagen per week aan de organisatie verbonden was, bleek er een eigen agenda op na te houden. Oude klanten en nieuwe prospects werden door hem naar de nieuw opgerichte vennootschap gedirigeerd. Resultaat: een schadepost van miljoenen voor de overnemende partij.
Hieronder enkele aandachtspunten op een rijtje:
Door bovenstaande onderwerpen bij (de voorbereiding van) de overdracht de nodige aandacht te geven, worden de risico’s op onregelmatigheden aanzienlijk ingeperkt, en daarmee de kans dat een overname uitloopt op een teleurstelling en zakelijk fiasco.
Marcel Westerhoud is partner bij EBBEN Partners. EBBEN Partners is een zakelijke dienstverlener en biedt onderzoek, advies en ondersteuning bij rechtspraak en geschillen. Zij zet hiervoor haar 4 expertises in: accountancy, advocatuur, integriteit en data-analyse.
